jueves, 3 de mayo de 2012

Cuestionamientos de la Planeación del RRHH

Porfavor tomar nota del siguiente cuestionario ya que será discutido en las clases integrales restantes del próximo bimestre, favor imprimirlo para trabajarlo durante clases, es contenido básico para la prueba bimestral, saludos y muchas bendiciones, atentamente,


Leonel Posadas
docente del diplomado de rh


RESUMEN
El presente informe trata sobre la solución de las cuarenta preguntas del modulo de Recursos Humanos para la presentación del examen de certificación PMP del PMI (Project Management Institute), basadas bajo un análisis previo de acuerdo al marco conceptual publicado en el libro PMBOK, que contempla esta misma metodología de Gestión de Proyectos.  Al final del informe, se describen las conclusiones basadas en las habilidades que debería tener un gerente de proyectos para gestionar y cumplir los objetivos del proyecto de manera oportuna, con el alcance y calidad de los entregables previamente definidos.

INTRODUCCION
Las organizaciones gestionan sus necesidades a través de la planeación y ejecución de proyectos, los cuales son guiados por gerentes.  Los gerentes deben tener las habilidades y conocimientos para gestionar exitosamente un proyecto cumpliendo con los objetivos del mismo.  Estas habilidades deben estar enfocadas en el liderazgo y comunicación para un buen manejo de los recursos humanos.
La gestión de recursos humanos es un capitulo que hace parte del PMBOK, a través de la cual le permite al gerente del proyecto adquirir conocimientos, desarrollar habilidades y utilizar herramientas con el propósito de gestionar adecuadamente los procesos relacionados con los recursos humanos logrando una sinergia en el equipo de trabajo.
El objetivo de realizar este informe es adquirir como gerentes de proyectos una base de conocimientos para la gestionar de manera óptima y eficaz los recursos humanos que se involucran dentro de un proyecto.

1. SOLUCIÓN A PREGUNTAS DE RECURSOS HUMANOS
1. ¿Cuál de los siguientes provee las bases para el desarrollo del equipo?
A. Motivación
B. Desarrollo organizacional
C. Manejo de conflicto
D. Desarrollo individual
Respuesta.  D. Desarrollo individual
Justificación. Según el PMBOK[1], desarrollar el equipo del proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo, y el ambiente general del equipo para logra un mejor desempeño del proyecto. Esto se logra a través de un desarrollo individual y focalizado con cada miembro del equipo.
Los gerentes deben adquirir las habilidades necesarias para identificar motivar e inspirar al equipo para que logren un alto desempeño en el proyecto.
El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto y el gerente debe crear un ambiente que facilite el trabajo motivando constantemente mediante oportunidades y suministrándoles retroalimentación y respaldo de manera oportuna.

2. ¿En qué tipo de organización le parecería difícil realizar desarrollo de equipo a un director de proyecto?
A. Matricial débil
B. Matricial balanceada
C. Orientada a proyectos
D. Matricial justa (“tight matrix”)
Respuesta.  A. Matricial Débil
Justificación. En una organización funcional, los miembros del equipo de proyecto tienen doble reporte a jefes: el director de proyecto y el gerente funcional.
En una organización matricial débil, el poder lo tiene el gerente funcional. En cambio, en una organización matricial equilibrada, el poder se comparte entre el gerente funcional y el director de proyectos. Por otro lado, una organización orientada a proyectos está agrupada por proyectos y el director de proyectos tiene completo control sobre el mismo y su equipo. Cuando se habla de una organización matricial justa se refiere a la ubicación física cercana al gerente del proyecto y su equipo, y no tiene relación con una organización matricial.
Por lo tanto, al director de proyectos le resultaría difícil realizar desarrollo de equipo en una organización de tipo matricial débil por el choque de poderes

3. Usted es el director de proyecto de un proyecto de implementación de software. Actualmente, usted está en el proceso de Adquirir el Equipo del Proyecto y está evaluando varias herramientas y técnicas necesarias para tal fin. Usted sabe que su compañía ha prometido al cliente incluir una de las personas en el equipo de quien el cliente considera tiene elevados conocimientos sobre sus procesos. ¿Cuál de las siguientes herramientas y técnicas de Adquirir el Equipo del Proyecto usaría si usted deseara incluir a esta persona en el equipo?
A. Asignación previa
B. Negociación
C. Adquisición
D. Equipos virtuales
Respuesta.  A. Asignación previa
Justificación. Claramente el miembro del equipo propuesto por el cliente, está condicionada con la firma del contrato, esto es un paso antes de armar el equipo del proyecto por el gerente asignado.[2]

4. ¿Cuál es una de las habilidades más importantes que un director de proyecto puede tener?
A. Habilidades de negociación
B. Habilidades de influencia
C. Habilidades comunicacionales
D. Habilidades de resolución de conflictos
Respuesta.  C. Habilidades comunicacionales
Justificación. Una de las habilidades más importantes que debe poseer un director de proyectos, es una comunicación efectiva y frecuente para mantener en marcha el proyecto.  Ya sea verbal o no verbal, esta es la base fundamental de un proyecto exitoso; es de vital importancia una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, facilitando así la labor de identificar posibles problemas, solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto, estar al tanto de la satisfacción del cliente y evitar sorpresas, para así lograr un desarrollo óptimo en el equipo de proyecto, obteniendo mejoras en diferentes ámbitos como son:
• Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se mejora la calidad.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
• Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y para permitir la capacitación  interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.

5. El patrocinador del proyecto se le acercó a usted con un dilema. El CEO anunció, en la reunión anual de accionistas, que el proyecto  que usted está manejando se completará para el final del presente año. El problema es que es seis meses antes de la fecha de finalización del cronograma. Es muy tarde para volver atrás y arreglar este error, y los accionistas están esperando que se realice la implementación en la fecha anunciada. Usted debe acelerar la entrega del proyecto. Su restricción primaria anterior a este acontecimiento fue su presupuesto. ¿Qué acciones podría usted tomar para ayudar a acelerar el proyecto?
A. Contratar más recursos para completar el trabajo más rápido.
B. Pedir más dinero así puede contratar externamente una de las fases que había planificado para hacer con recursos internos.
C. Utilizar habilidades de negociación y de influencia para convencer al patrocinador del proyecto para que hable con el CEO y haga una corrección a su anuncio.
D. Examinar el plan de proyecto para ver si hay fases que puedan acelerarse, y luego revisar el plan de proyecto para reflejar la compresión del cronograma.
Respuesta.   D. Examinar el plan de proyecto para ver si hay fases que puedan acelerarse, y luego revisar el plan de proyecto para reflejar la compresión del cronograma.
Justificación.  Se deben tener en cuenta las restricciones que ha presentado el proyecto y según lo indican ha sido la de presupuesto por lo que se debe desestimar la idea de solicitar recursos adicionales (personal y dinero) para cumplir con la nueva exigencia, no hay marcha atrás a la determinación tomada por lo cual la única salida es continuar trabajando con los recursos asignados y optimizar la ejecución de las tareas para cumplir con las metas establecidas,  para lo cual se deben aplicar las técnicas de compresión del cronograma de tal manera que  se pueda cumplir con el alcance del proyecto.
La compresión del cronograma[3] reduce el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:
• Compresión. Una técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones entre costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el menor incremento de costo. Ejemplos de compresión pueden incluir la aprobación de horas suplementarias, el aporte de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La compresión sólo funciona para actividades en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La compresión no siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.
• Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto es la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la duración.

6. Usted es el director de proyecto para Xylophone Phonics. Esta compañía produce software para niños que enseñan habilidades básicas de lectura y matemática. Usted está listo para asignar roles de proyecto, responsabilidades y relaciones de reporte. ¿Sobre qué proceso de planificación de proyecto está usted trabajando?
A. Planificación de recursos
B. Planificación de Recursos Humanos
C. Adquirir la planificación
D. Adquisición de Recursos Humanos
Respuesta.   B. Planificación de Recursos Humanos
Justificación. La definición de roles, las responsabilidades y la interrelación entre los miembros del equipo, así como la jerarquía interna en la cual se establece las relaciones de reporte de avances, se genera como salida del proceso en la gestión de los recursos humanos:
Plan de Recursos Humanos[4]. El plan de recursos humanos, que forma parte del plan para la dirección del proyecto, proporciona una guía sobre el modo en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente liberados. El plan de recursos humanos debe incluir, entre otros, los siguientes aspectos:
    • Roles y Responsabilidades: los siguientes temas deberían abordarse al enumerar los roles y responsabilidades necesarios para completar el proyecto:
         • Rol. Denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una persona está encargada. Ejemplos de roles en un proyecto son el ingeniero civil, el agente de enlace con tribunales, el analista de negocios y el coordinador de pruebas. La claridad de los roles en cuanto a autoridad, responsabilidades y límites debe documentarse.
         • Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar aprobaciones. Entre los ejemplos de decisiones que requieren una autoridad clara, se encuentran la selección de un método para completar una actividad, la aceptación de la calidad y cómo responder a las variaciones del proyecto. Los miembros del equipo funcionan mejor cuando sus niveles individuales de autoridad concuerdan con sus responsabilidades individuales.
         • Responsabilidad. El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del proyecto a fin de completar las actividades del mismo.

7. Usted es un director de proyecto que recientemente tuvo una reunión de lanzamiento de proyecto con el equipo donde todos los miembros de equipo fueron presentados. Algunos de los miembros de equipo se conocen de otro proyecto y han estado trabajando con usted por las últimas tres semanas durante los procesos de planificación. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera?
   A. Desarrollo del equipo comienza una vez que los miembros de equipo son identificados y presentados. Este equipo está en la fase de “storming” de desarrollo de equipo.
   B. Desarrollo del equipo comienza en el grupo de procesos de planificación. Este equipo está en la fase de “storming” de desarrollo de equipo.
   C. Desarrollo de equipo comienza una vez que todos los miembros de equipo son identificados y presentados. Este equipo está en la fase de “forming” de desarrollo de equipo.
   D. Desarrollo del equipo comienza en el grupo de procesos de planificación. Este equipo está en la fase de “forming” de desarrollo de equipo.
Respuesta.  D. Desarrollo del equipo comienza en el grupo de procesos de planificación. Este equipo está en la fase de “forming” de desarrollo de equipo.
Justificación. El trabajo del equipo se inicia con  los procesos de planificación del proyecto.  En esta pregunta los miembros del equipo acaban de ser presentados oficialmente  por lo que aún se encuentran en la etapa de formación del desarrollo del equipo.
El desarrollo del equipo comienza con una lista de los miembros del equipo del proyecto. Los documentos de asignación de personal del proyecto (directorio del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo)  identifican a las personas que integran el equipo.
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal
El plan de recursos humanos, que forma parte del plan para la dirección del proyecto, proporciona una guía sobre el modo en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente liberados. El plan de recursos humanos debe incluir, entre otros, los siguientes aspectos:
( rol, autoridad, responsabilidad y competencia).
El plan para la dirección del proyecto contiene el plan de recursos humanos que identifica las estrategias de capacitación y los planes de desarrollo del equipo del proyecto. Pueden agregarse al plan elementos tales como las recompensas, la retroalimentación, la capacitación adicional y las acciones disciplinarias, como resultado de las evaluaciones continuas de desempeño del equipo y otras formas de gestión del equipo del proyecto.
En los calendarios de los recursos se puede identificar  cuándo los miembros del equipo del proyecto pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo.

8. ¿Qué porcentaje de su tiempo destinan los gerentes de personal a comunicación con su personal?
   A. 90
   B. 85
   C. 75
   D. 50
Respuesta.   A. 90.
Justificación. La comunicación es considerada  una  habilidad muy importante para el gerente de proyectos, siendo aun más importante que la  habilidad  técnica.
Las buenas habilidades de comunicación dan para  fomentar un ambiente abierto y de confianza, y uno de los mejores  activos  de un jefe de proyecto, al usar  el proceso de intercambio de información. Todas las comunicaciones incluyen tres elementos:
El remitente, es la persona responsable de poner la información clara y concisa, la información debe ser completa y presentada de una manera que el
receptor será capaz de entenderlo correctamente.
Mensaje,  es la información que se envían y se reciben. Puede ser que sea por escrito, verbal, no verbal, formal, informal, interno, externo, horizontal o vertical. Horizontal. Las comunicaciones son mensajes enviados y recibidos. Los mensajes deben ser tan simples como sea posible para obtener su punto a través. No complicar el mensaje con detalles innecesarios y la jerga técnica que otros no pueden entender.
Receptor, es la persona para quien el mensaje se dirige. Ellos son responsables de la  comprensión correctamente de la información y deben  asegurar  que han recibido la información. Tenga en cuenta de  los receptores las  influencias culturales, lingüísticas, las emociones, actitudes y ubicaciones geográficas.

9. Durante su reunión de proyecto, un problema fue discutido y se llegó a la resolución del problema. Durante la reunión, los participantes empezaron a preguntarse por qué ellos creían que el problema era tan grande. Un tiempo después de la reunión usted recibió un correo electrónico de uno de los participantes de la reunión diciendo que habían cambiado de parecer respecto de las soluciones a las que arribaron en la reunión y necesitan replantear el problema. ¿La solución a la que arribaron durante la reunión inicial de proyecto es un resultado de cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos?
   A. Confrontar
   B. Forzar
   C. Suavizar
   D. “Storming”
Respuesta.  C. Suavizar.
Justificación. La técnica de suavizado no da una solución permanente ya que consiste en hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en las diferencias, el problema es minimizado para que parezca menos importante de lo que es, lo que hace que el problema tiende a reaparecer más tarde, como está ocurriendo en este caso.

10.  Usted es el director de proyectos de una empresa llamada Heartthrobs. Usted está trabajando en un sitio de Internet actualizado que mostrará fotos y cortos de “rompedores de corazón” potenciales. Usted recién ha finalizado su asignación de personal al proyecto y ha publicado el directorio del equipo de proyecto. ¿En qué proceso está?
   A. Planificación de Recursos Humanos
   B. Dirigir y Gestionar la Ejecución de Proyecto
   C. Desarrollar el Equipo del Proyecto
   D. Adquirir el Equipo del Proyecto
Respuesta.  D. Adquirir el Equipo del Proyecto.
Justificación.  Adquirir el equipo del proyecto se dedica a la confirmación de los integrantes del equipo y a la asignación de las labores del grupo de trabajo para lograr los objetivos del proyecto.
La opción a no aplica ya que en la fase de planificación del recurso humano se refiere a la identificación de los recursos, en cuanto a la necesitada para cumplir las metas propuestas.
La opción b que se refiere a dirigir y gestiona la ejecución del proyecto tampoco aplicaría ya que este proceso se encargar de gestionar el plan del proyecto para lograr los objetivos de este.
La opción c describe el conjunto de procesos que se deben llevar acabo para desarrollar el equipo de trabajo, es decir que esta unidad concentra varios procesos.
Tomando en cuenta que se tienen asignados los recursos humanos y el director de equipo esta determinado se establece que el proyecto se encuentra en esta etapa.
Salidas de adquirir el equipo de trabajo.  Los productos resultantes del proceso de Adquirir el Equipo del Proyecto son los siguientes:
    • Proyecto de asignación de personal.  Su capacidad de influir en la selección de los recursos (mediante la técnica de negociación) afectará al personal de resultados del proyecto de asignación. Después de la determinación de elementos tales como las funciones y responsabilidades, la revisión de las prácticas de contratación, y la negociación para el personal, se asignan los miembros del equipo del proyecto a las actividades del proyecto. Junto con esta salida, un directorio del equipo del proyecto se publica una lista de los nombres de todos los miembros del equipo de proyecto y las partes interesadas. No se olvide de incluir también los nombres de los miembros del equipo en los organigramas de proyectos, listas de RAM, y otros documentos de planificación de misiones, o si sus nombres no eran conocidos al crear dichos documentos.
    • Calendarios de recursos.  Los calendarios de recursos muestran la disponibilidad de los miembros del equipo y los tiempos están programados para trabajar en el proyecto. Un calendario de recursos compuesta incluye información sobre la disponibilidad de los recursos potenciales, así como su capacidad y conocimientos. (Calendarios de recursos son un aporte al proceso de estimar la actividad de Recursos). Esto es útil cuando se está creando la lista final y la asignación de recursos a las actividades.
    • Proyecto de actualización del plan de manejo.  Los períodos de tiempo a su personal del proyecto están disponibles están documentados en la salida de recursos calendarios. El plan de recursos humanos y el plan de dotación de personal gestión pueden requerir cambios a documentar las funciones del proyecto y las responsabilidades del personal asignado al proyecto. Estos documentos pueden requerir cambios en todo el proyecto si tienen los funcionarios a causa de una promoción. Ahora que tiene el equipo, ¿qué hacer con ellos? Te vas a ver en temas como la motivación, recompensas y reconocimiento en el siguiente proceso, desarrollar el Equipo del Proyecto.

11. Es común que existan problemas de fidelidad en entornos matriciales. Todos los siguientes son verdaderos respecto de esta situación ya que pertenecen al proceso de Gestionar el Equipo del Proyecto, ¿excepto cuál?
   A. Dos de las herramientas y técnicas que usted podría usar para manejar estas relaciones en forma efectiva son métodos de comunicación y registro de problemas / polémicas.
   B. En este tipo de estructura, los miembros del equipo reportan tanto a un gerente funcional como a un director de proyectos.
   C. El director de proyectos es generalmente responsable por manejar esta relación.
   D. El manejo efectivo de esta relación de reporte es, frecuentemente, un factor crítico de éxito para el proyecto.
Respuesta. A. Dos de las herramientas y técnicas que usted podría usar para manejar estas relaciones en forma efectiva son métodos de comunicación y registro de problemas / polémicas.
Justificación. La aseveración de la pregunta va encaminada a los diferentes clientes que tiene la información del proyecto (Reportes de estado, indicadores, etc.) y la respuesta A corresponde a las herramientas y técnicas de la dirección de un equipo de proyecto.

12. Todas las siguientes son formas de poder derivadas de la posición del director de proyecto EXCEPTO:
   A. Formal
   B. Recompensa
   C. Penalidad
   D. Experto
Respuesta.  D. Experto.
Justificación.  Cuando a alguien se le asigna el trabajo de director de proyecto, este tendrá poder formal, recompensa y penalidad.  Pero tener esa posición formal no lo hace ser un director de proyecto técnico o experto.

13. El punto más alto de la jerarquía de necesidades Maslow es:
   A. Satisfacción psicológica
   B. Lograr sobrevivir
   C. Necesidad de asociación
   D. Estima
Respuesta.  D. Estima.

14.  El efecto “halo” se refiere a la tendencia a:
   A. Promover desde el lugar
   B. Contratar al mejor
   C. Mover gente hacia la dirección de proyectos porque son buenos en sus campos técnicos
   D. Mover gente hacia la dirección de proyectos porque han tenido entrenamiento en dirección de proyectos
Respuesta.  C. Mover gente hacia la dirección de proyectos porque son buenos en sus campos técnicos.
Justificación.  Este tipo de práctica es muy común, consiste en dar el liderazgo de un proyecto a un individuo basado en su conocimiento y productividad sobre un área técnica especifica, esperando estos mismos resultados en el rol de director de proyectos. Este tipo de acciones en cambio de causar valor al proyecto y la organización, causan un impacto negativo tanto sobre el proyecto como en el desarrollo de la operación de la organización, debido a que no solo porque el individuo es bueno en su campo técnico, significa que también lo será como gerente de proyecto; esto se debe fundamentalmente a que el individuo en su rol operativo no requiere aplicar o podría hasta llegar a carecer de ciertas habilidades tales como comunicación, negociación, liderazgo o resolución de conflictos, las cuales son fundamentales en un rol de gerente de proyecto.

15.  Un obstáculo en el desarrollo del equipo en una organización matricial es que:
   A. La organización de equipo está técnicamente focalizada.
   B. Los miembros de equipo son recursos prestados y puede resultar difícil motivarlos.
   C. Los equipos están muy centralizados.
   D. Los equipos son muy grandes y por lo tanto, muy difíciles de manejar.
Respuesta.  B. Los miembros de equipo son recursos prestados y puede resultar difícil motivarlos.
Justificación.  Una estructura matricial  se basa en la asignación de recursos de la organización para desarrollar un proyecto, cada miembro del equipo tiene que responder a un gerente funcional (organización) y al gerente asignado para el proyecto y generalmente estos gerentes (funcionales y de proyecto) tienen diferentes prioridades por lo cual hay un mayor potencial en la generación de conflictos que afectan directamente a los recursos (personal) que intervienen en este tipo de asignaciones; la delegación de funciones generalmente causan una carga laboral adicional a la asignada ya que los miembros del equipo deben cumplir con las funciones fijadas por la organización y se le adicionan las del proyecto.
Las organizaciones matriciales[5], presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un coordinador o expedidor, que el de un verdadero director del proyecto. Las matriciales fuertes tienen  muchas de las características de la organización orientada a proyectos: pueden tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable, y personal administrativo dedicado de tiempo completo. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.

16. Todas las siguientes son típicas preocupaciones en los miembros de equipo matriciales EXCEPTO:
   A. Duda respecto de quien manejará sus evaluaciones
   B. Servir a varios jefes
   C. Desarrollar compromiso
   D. Computar beneficios estándares cuando se trabaja en múltiples proyectos
Respuesta. D. Computar beneficios estándares cuando se trabaja en múltiples proyectos.
Justificación. En una organización matricial, cada miembro del equipo debe responder a su gerente funcional y al gerente de proyecto; este esquema implica que las opciones a, b, y c, serán (entre otros) las preocupaciones básicas de los miembros; sin embargo, al ser una organización matricial los beneficios se aplican (seguramente) a todos los empleados de la compañía por igual, así que el trabajar en múltiples proyectos no implica la necesidad de un cálculo de manera especial de los beneficios, como podría llegar a ser una preocupación en una organización por proyectos.
Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 3, 4 y 5, presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un coordinador o expedidor, que el de un verdadero director del proyecto. Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a proyectos: pueden tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable, y personal administrativo dedicado de tiempo completo. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.
    
17. ¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos generará la solución de MÁS largo plazo?
   A. Forzar
   B. Suavizar
   C. Comprometer
   D. Solucionar el problema (confrontar)
Respuesta.  D. Solucionar el problema (confrontar).
Justificación. Hay que confrontar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante alternativas que normalmente toman tiempo, con una actitud de concesión y un dialogo abierto para poder determinar los hechos y encontrar la mejor solución a los problemas. Obteniendo al final un gana-gana para todas las partes.
La confrontación para la solución de problemas es la mejor manera de resolver los conflictos. Una de las acciones clave que se realizaran con esta técnica es una misión de observación. La idea es que a un problema existente, se debe poder generar una adecuada solución. Una vez que los hechos son descubiertos, son presentados a la partes, la decisión será clara. Por lo tanto, la solución se establece y el conflicto termina. Esta es la técnica de resolución de conflictos que se utiliza con más frecuencia y es un ejemplo de gana-gana en la técnica de solución de conflictos.

18. ¿Qué tipo de organización es MEJOR para manejar proyectos complejos que involucran esfuerzos disciplinarios “cross”?
   A. Orientada a proyectos
   B. Funcional
   C. Lineal
   D. Matricial
Respuesta.  D  Matricial.
Justificación. La organización matricial le permite al gerente tener más control sobre estructura, teniendo como un gran colaborador a los gerentes funcionales que aportan mucho y son gestores dentro del área administrativa del proyecto.
El gerente de proyecto en una estructura matricial cuenta con recursos y un presupuesto; es también el encargado del éxito de proyecto haciendo una comunicación efectiva con todos los interesados. Las organizaciones matriciales  presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.

19. Las causas más comunes de conflicto en un proyecto son los cronogramas, las prioridades de proyectos y:
   A. Las personalidades
   B. Los recursos
   C. Los costos
   D. La gestión
Respuesta.  B. Los recursos.
Justificación.  El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la oficina de dirección de proyectos optimiza el uso de los recursos de la organización que son compartidos entre todos los proyectos. Sin embargo la relación que existe entre todos los factores que afectan el proyecto es tal que si alguno de ellos sufre cambios los otros se modifican; un ejemplo claro es un cambio al proyecto que afecta a su vez el cronograma, y éste a su vez al presupuesto; se requiere de mayor cantidad de recursos para ponerse al día con la misma cantidad de trabajo en menos tiempo.  También se evidencian aun mas los conflictos cuando los recursos son compartidos que cuando son dedicados.

20.  ¿Qué técnica de resolución de conflicto utiliza un director de proyectos cuando dice “no puedo manejar estos problemas ahora!”?
   A. Solucionar problemas
   B. Forzar
   C. Retirada
   D. Comprometer
Respuesta.  C. Retirada.
Justificación. La técnica de la retirada se suscita cuando el gerente del proyecto evita o se niega a resolver el problema en el momento, es la peor técnica que se puede ejecutar, ya que por lo general nunca se resuelve nada, (según el PMBOK).
Existen varias técnicas de resolución de conflictos como se enuncia en las posibles respuestas, la mejor técnica de resolución de conflictos es la confrontación o solución de problemas, ya que  se puede llegar a una solución definitiva y de confronta la solución entre los directos involucrados, esto conlleva una mejor comunicación en el equipo de trabajo.
Técnicas de resolución de conflictos:
 • Forzar: es justo como suena. Una persona fuerza una solución a las demás partes. Aquí es donde el jefe dice "Porque yo soy el jefe y yo lo digo". Aunque se trata de una solución permanente, no es necesariamente la mejor solución. La gente va a ir junto con él se ven obligados a ir junto con él. Esto no significa que estén de acuerdo con la solución. Esta no es la mejor técnica a utilizar cuando se está tratando de construir un equipo. Este es un ejemplo de un ganar-perder la técnica de resolución de conflictos. El obligar a las partes gana, y los perdedores son aquellos que se ven obligados a estar de acuerdo con la decisión.
 • Suavizar / acomodar: no se obtiene una solución permanente. Es una forma temporal para resolver los conflictos en las áreas pero el verdadero problema permanece enterrado. Suavizar también puede ocurrir cuando alguien intenta hacer que el conflicto parezca menos importante de lo que es. Como resultado, se alcanza un compromiso, y todos se sienten bien acerca de la solución hasta que regresan a su escritorio y empiezan a pensar en el tema de nuevo. Cuando se dan cuenta de que el conflicto se suavizó y realmente es más importante de lo que se les hizo creer, o que nunca se refirió al problema real, van a estar de vuelta en ello, y el conflicto va a resurgir. Este es un ejemplo de un perder-perder la técnica de resolución de conflictos, porque ninguna de las partes gana. Suavizar es también conocida como acomodar.
 • Compromiso: transacción que se logra cuando cada una de las partes involucradas en el conflicto da algo para llegar a una solución. Todos los involucrados deciden lo que van a dar y lo que no, finalmente, a través de todo se toma y se da, una solución que se alcance. Ninguna de las partes gana o pierde en esta situación. Como resultado, ninguna de las partes es realmente ganadora sobre la decisión que se ha alcanzado. Sin embargo, si ambas partes hacen un compromiso firme con la resolución, entonces la solución se convierte en permanente.
 • Confrontación / solución de problemas: la confrontación es también llamada solución de problemas y es la mejor manera de resolver el conflicto. Una de las acciones claves que van a realizar con esta técnica es una misión de investigación. La idea aquí es que una solución adecuada a un problema existe y los hechos se llevan a cabo la solución. Una vez que los hechos son descubiertos, son presentados a las partes y la decisión será clara. Por lo tanto, la solución se convierte en una de carácter permanente y expirará el conflicto. Esta es la resolución de conflictos que con más frecuencia es utilizada por los gerentes de proyectos y es un ejemplo de un ganar-ganar técnica de resolución de conflictos.
 • Colaborador: se produce cuando múltiples puntos de vista son discutidos y compartidos y los miembros del equipo tienen la oportunidad de examinar todos los puntos de vista de la cuestión. Colaborando dará lugar a un verdadero consenso en que los miembros del equipo se comprometen a la decisión.
 • Retirada: evasión o elusión no da lugar a la resolución. Esto ocurre cuando una de las partes se levanta y se va y se niega a discutir el conflicto. Es probablemente la peor de todas las técnicas, porque nada se resuelve. Este es un ejemplo de un perder-perder la técnica de resolución de conflictos.

21. ¿Qué muestra un histograma de recursos que no muestra una matriz de asignación de responsabilidades?
   A. Tiempo
   B. Actividad
   C. Interrelaciones
   D. La persona a cargo de cada actividad
Respuesta.  A. Tiempo.
Justificación.  Mientras que el histograma de recursos se encarga normalmente de mostrar las horas necesarias en un periodo de tiempo, que puede ser días, semanas, meses, años para un recurso; la matriz de asignación de responsabilidades, se encarga de asignar los roles de los recursos y garantiza que cada elemento del alcance cuente con un responsable.

22. Usted ha sido asignado recientemente como director de proyectos para un proyecto de telecomunicaciones grande. Este proyecto de un año de duración está hecho hasta la mitad. El equipo de proyecto consiste de cinco vendedores y 20 empleados de su organización. Usted quiere comprender quién es responsable por hacer qué en el proyecto. ¿Dónde debería encontrar usted dicha información?
   A. Matriz de asignación de responsabilidades
   B. Histograma de recursos
   C. Grafico de barras
   D. Gráficos de organización del proyecto
Respuesta.  A. Matriz de asignación de responsabilidades.
Justificación. Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. En cambio, el histograma de recursos muestra la cantidad de recursos usados en cada período de tiempo; mientras que el gráfico de barras muestra solamente actividades y fechas de calendario; ó un gráfico organizacional muestra quien reporta a quien.
“Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos mayores, las matrices de asignación de responsabilidades pueden desarrollarse en diferentes niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir qué grupo o unidad del equipo del proyecto es responsable de cada componente de la EDT, mientras que las RAM de menor nivel se utilizan dentro del grupo para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. Esto también asegura que haya una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar confusiones. Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI, que en inglés significa “Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)” (persona responsable, que rinde cuentas, consultada, informada), como se muestra en la Figura 6. El ejemplo de diagrama muestra el trabajo que debe realizarse en la columna izquierda como “actividades”. Los recursos asignados pueden representarse como personas o grupos. El diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de asignación de responsabilidades; el director del proyecto puede elegir otras opciones, tales como las designaciones “lidera” o “recurso”, u otras, según resulten apropiadas para el proyecto. El diagrama RACI tiene particular importancia cuando el equipo está conformado por recursos internos y externos, a fin de asegurar una diferenciación clara de roles y expectativas.”

23. Durante la planificación de un proyecto en una organización matricial, el director de proyectos determina qué recursos humanos adicionales son necesarios. ¿De quién requeriría él estos recursos?
   E. Director de proyectos
   F. Gerente funcional
   G. Equipo
   H. Patrocinador del proyecto
Respuesta.  B. Gerente funcional.
Justificación.  El requerimiento será  a los Gerente Funcional  ya que su rol ante la organización es de gestores en el área administrativa  o funcional de la empresa en los recursos humanos, la como él o ella controlan los recursos en un ambiente de la matriz.

24. Un director de proyectos debe publicar un cronograma de proyecto. Se identifican las actividades, los tiempos de inicio y fin y los recursos. ¿Qué debería hacer como SIGUIENTE PASO el director de proyectos?
   A. Distribuir el cronograma de proyectos de acuerdo al plan de gestión de comunicaciones.
   B. Confirmar la disponibilidad de los recursos.
   C. Refinar el plan de gestión de proyecto para reflejar información de costos más precisa.
   D. Publicitar un gráfico de barras ilustrando la línea de tiempos.
Respuesta.  B. Confirmar la disponibilidad de los recursos.
Justificación. El cronograma del proyecto sigue siendo preliminar hasta que las asignaciones de recursos se confirman.
El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que dichos recursos aplican para completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar el costo del proyecto. Los recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas clave para este proceso. El proceso de estimar los recursos de las Actividades implica determinar la disponibilidad y las cantidades necesarias de personal y materiales requeridos para realizar las actividades del cronograma.

25. Durante cada reunión de equipo, el director de proyectos le pide a cada miembro que describa el trabajo que él o ella están haciendo, y el director de proyectos asigna nuevas actividades a los miembros de equipo. La duración de estas reuniones ha aumentado porque hay muchas actividades para asignar. Esto podría estar pasando por todas las siguientes razones EXCEPTO:
   A. Falta de una EDT
   B. Falta de una matriz de asignación de responsabilidades
   C. Falta de una nivelación de recursos
   D. Falta de involucramiento del equipo en la planificación del proyecto
Respuesta.  C. Falta de una nivelación de recursos.
Justificación.  La falta de una EDT, o una EDT incompleta, donde no se han tenido en cuenta todas las tareas necesarias para el proyecto afectará de manera directa el tiempo que se toma en corregir y reasignar las nuevas tareas; de igual manera la falta de la matriz de asignación de recursos generará retrasos por la confusión que se puede generar entre los miembros del equipo en cuanto a su alcance dentro del grupo; y finalmente, la falta de involucramiento del equipo en la planeación generará demoras por el desconocimiento de las responsabilidades propias del miembro frente al proyecto. Pero la nivelación de recursos se refiere a mantener constante el número de miembros, cuando su disponibilidad es limitada; el número creciente de actividades poco o nada tiene que ver con esta herramienta.
“La nivelación de recursos es una técnica de análisis de la red del cronograma que se aplica a un cronograma que ya ha sido analizado por medio del método de la ruta crítica. La nivelación de recursos puede utilizarse cuando los recursos compartidos o críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos es necesaria cuando los recursos han sido sobre asignados, es decir, cuando un recurso se ha asignado a dos o más tareas para el mismo periodo, o cuando los recursos compartidos o críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos periodos o en cantidades limitadas. La nivelación de recursos provoca a menudo cambios en la ruta crítica”, según el PMBOK – Desarrollar el cronograma – herramientas y técnicas.

26. Usted es un director de proyecto que lidera un equipo de proyecto funcional-cross en un entorno matricial débil. Ninguno de sus miembros de equipo reporta a usted funcionalmente y usted no tiene la posibilidad de recompensar directamente su desempeño. El proyecto es difícil, involucrando restricciones de fechas ajustadas y desafiando estándares de calidad. ¿Cuál de los siguientes tipos de poder de gestión de proyectos será el MÁS efectivo en esta circunstancia?
   A. Referente
   B. Experto
   C. Penalidad
   D. Formal
Respuesta.   B. Experto.
Justificación. Teniendo en cuenta las características de la organización bajo la cual se desarrolla el proyecto, se necesita que el gerente de proyecto tenga la capacidad de manejar este tipo de situaciones y cuente con la experiencia suficiente para llevar a feliz término los objetivos propuestos. Los demás tipos de poder de gestión de proyectos no brindan al gerente y al grupo de trabajo una motivación suficiente para guiar los trabajos.
Según, el libro “PMP ExamPrep; Rita Mulcahy”, en la sección “Las atribuciones del gerente del proyecto” contiene la siguiente explicación:
Los jefes de proyecto casi siempre tienen dificultades para conseguir que la gente coopere y llevar a cabo, especialmente si están trabajando en una organización matricial. Por lo tanto, es importante que el director del proyecto comprenda  lo que  la gente va a realizar. Estas son las "competencias":
    • Formal (legítima): de energía sobre la base de su posición. "Hacer el trabajo porque se han puesto al frente".
    • Recompensa (dar recompensas): "Entiendo que usted desea participar en el pruebas de aceptación de este proyecto. Debido a su desempeño, que le asignará como parte de ese equipo".
    • Penalidad (coercitivas): La posibilidad de sancionar a los miembros del equipo. "Si esto no se hace a tiempo, te voy a quitar del grupo va a Hawái para la reunión con los clientes".
    • Experto (experto técnico o experto en gestión de proyectos): "He oído que el director del proyecto ha tenido mucho éxito en otros proyectos. Vamos a darle una oportunidad".
    • Referente: Basado en el director del proyecto refiriéndose a la autoridad de alguien en una posición más alta. "El vicepresidente ha puesto este proyecto en la parte superior de su lista” Vamos a hacer el trabajo en este primer proyecto."

27. Un miembro de equipo no se está desempeñando bien en el proyecto porque es inexperto en trabajo de desarrollo de sistemas. No hay nadie más disponible que esté mejor calificado para hacer el trabajo. ¿Cuál es la MEJOR solución para el director de proyecto?
   A. Consultar con el gerente funcional para determinar incentivos si se cumple el proyecto, para el miembro de equipo
   B. Obtener un recurso nuevo más habilidoso en este trabajo
   C. Hacer que el miembro de equipo reciba entrenamiento
   D. Asignar parte de la reserva de cronograma del proyecto
Respuesta.  C. Hacer que el miembro de equipo reciba entrenamiento.
Justificación. Para casos como el descrito, es labor del gerente de proyectos "dentro del desarrollo del plan de recursos humanos”, identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades que les sea asignadas para el éxito del proyecto.
Si los miembros del equipo del proyecto no poseen las competencias necesarias, el desempeño puede verse amenazado, cuando se identifican tales desequilibrios, se inician respuestas proactivas, tales como capacitación.  Esta incluye todas las actividades necesarias diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto.  Puede ser programada o no programada (La capacitación programada se realiza según lo establecido en el plan de recursos humanos. La capacitación no programada se realiza como resultado de la observación, la conversación y las evaluaciones del desempeño del proyecto, realizadas durante el proceso Dirigir el Equipo del Proyecto).
Algunos ejemplos de métodos de capacitación incluyen la capacitación en el aula, por Internet, basada en computadoras, en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo, así como la tutoría y el entrenamiento.

28. Un director de proyectos ha descubierto recientemente que un subcontratista importante de su proyecto está entregando el trabajo tarde consistentemente. El miembro del equipo de proyecto responsable por esta parte del proyecto no se lleva bien con el subcontratista. Para resolver el problema, el director de proyecto dice “ambos tendrán que ceder algo para resolver el problema”. ¿Qué técnica de resolución de conflictos está utilizando?
   A. Confrontar
   B. Comprometer
   C. Suavizar
   D. Comunicar
Respuesta. B. Comprometer.
Justificación.  El acto de que ambas partes definan algo de muto acuerdo, genera compromiso. Ambas partes (Gerente y Contratista) se comprometen para solucionar el problema planteado.

29. Un proyecto tiene varios equipos. Equipo C ha cometido incumplimientos repetidamente en el pasado. Esto causó que el equipo D tenga que comprimir el camino crítico varias veces. Como líder del equipo D usted sabe que el próximo compromiso será también incumplido. Usted debería reunirse con:
   A. El Gerente del equipo C
   B. Director de Proyecto solo
   C. Director de Proyecto y la gerencia
   D. Director de Proyecto y el líder del equipo C
Respuesta.  D. Director del Proyecto y el líder del equipo C.
Justificación. El equipo D se está viendo afectado por los repetidos incumplimientos del equipo C haciendo evidente que el problema se encuentra en ese equipo y que al haber tanta variación en la ruta crítica y no haber resuelto el problema, esto obliga al equipo D a realizar una reunión en forma inmediata con el Director del Proyecto y con el líder del Equipo C con el objetivo de tomar medidas correctivas que eviten mayores retrasos en el desarrollo del proyecto.
Los dos líderes del  equipo tienen que cumplir, por lo tanto el alcance de esta situación requiere la obligatoria participación del director del proyecto.
Dentro de las habilidades del Director del Proyecto podemos nombrar:
      ▪ Habilidad de liderazgo
      ▪ Habilidad para fomentar el desarrollo de las personas
      ▪ Habilidades de comunicación.
      ▪ Habilidades interpersonales.
      ▪ Capacidad para manejar estrés
      ▪ Habilidades para la solución de problemas
      ▪ Habilidades para la administración del tiempo

30. El nuevo proyecto es excitante tanto para el director de proyecto como para el equipo. Esta es la primera asignación del director de proyecto en esta función. El equipo tiene la sensación que serán capaces de completar el trabajo que nunca antes fue probado. Hay 29 personas contribuyendo a la descripción del producto y el equipo consiste de 9 expertos altamente experimentados en su terreno. En el camino hacia la planificación, tres miembros técnicos del equipo están desacordando sobre el alcance de dos de los entregables. Uno está apuntando a la EDT borrador y diciendo que dos paquetes de trabajo deberían ser agregados. El otro está diciendo que un paquete de trabajo no debería hacerse. El tercer miembro de equipo acuerda con ambos. ¿Cuál sería la MEJOR forma de manejar el conflicto para el director de proyecto?
   A. Debería escuchar las diferentes opiniones, determinar la mejor opción e implementarla.
   B. Debería posponer posteriores discusiones, reunirse con cada individuo y determinar el mejor enfoque.
   C. Debería escuchar a las diferentes opiniones, promover las discusiones lógicas y facilitar el acuerdo.
   D. Debería ayudar al equipo a que se focalice en aspectos de acuerdo y construir la unidad utilizando técnicas de relajación y desarrollo del equipo con un foco en común.
Respuesta.  C. Debería escuchar a las diferentes opiniones, promover las discusiones lógicas y facilitar el acuerdo.
Justificación.  Según las actividades y el orden en que estas descritas en cada respuesta, la mejor opción se encuentra en la respuesta c. En esta, se gestiona apropiadamente las diferencias de opinión de los diferentes miembros del equipo, mediante un entorno de respeto y dialogo, para analizar de una forma lógica y coherente las diferentes posturas de las partes “mediante un enfoque directo y constructivo”, llegar a un acuerdo, comprometiendo a los involucrados, en la toma de decisiones y resolución satisfactoria del problema; traduciendo esta gestión de conflictos en una mayor productividad y relaciones de trabajo positivas.

31. Un proyecto está recién comenzando y consiste de personas de 14 departamentos diferentes. El acta de constitución de proyecto fue firmada por una persona y contiene más de 30 requerimientos importantes que deben ser cumplidos en el proyecto. El patrocinador le informó al director de proyecto que el SPI debe ser mantenido entre 0,95 y 1,1. Unos pocos minutos de investigaciones resultaron en la identificación de 34 interesados, y los objetivos de cronograma en el proyecto están restringidos. Un director de proyecto acaba de ser contratado. ¿Cuál de los siguientes tipos de poder de gestión de proyectos ayudará de MEJOR FORMA al director de proyecto a que gane la cooperación de los otros?
   A. Formal
   B. Referente
   C. Penalidad
   D. Experto
Respuesta.  A. Formal.
Justificación. Partiendo de la base que se tienen muchos interesados en el proyecto y que los indicadores solicitados requieren que lo solicitado por el gerente de proyecto se cumpla, este debe tener gran influencia en la organización, esto para que las órdenes suministradas se cumplan y que los interesados no afecten el normal desarrollo del proyecto.
La opción b, poder referente en este caso en particular no aplica ya que el gerente de proyecto esta recién contratado y no tiene la reputación necesaria para manejar este tipo de liderazgo.
La opción c, este tipo de poder puede llevar a desmotivar a los miembros del equipo de trabajo y conllevar a que el desempeño del grupo desmejora y así afectar el proyecto.
La opción d, aunque es muy importante que el gerente de proyecto, proyecte el conocimiento que tiene en la materia, en este punto del proyecto es importante que el gerente cuente con un respaldo más allá del conocimiento.
El poder de los líderes. Como se dijo anteriormente, el poder es la capacidad de influir a otros a hacer lo que usted quiere que hagan. Esto puede ser usado de una manera positiva o negativa. Pero el viejo refrán de su abuela acerca de atraer más moscas con miel que con vinagre todavía mantiene hoy en día.
Los líderes, gerentes y administradores de proyectos utilizan el poder para convencer a otros para realizar tareas de una manera específica. El tipo de poder que utilizan para lograr esto depende de su personalidad, sus valores personales, y la cultura de la empresa.
Un gerente de proyecto puede utilizar varias formas de poder, como el poder de recompensa, que es la capacidad para otorgar bonos o premios de incentivo para un trabajo bien hecho. Éstos son algunos más:
    • Poder por Penalidad: castigo, también conocido como poder coercitivo o la pena, es todo lo contrario de poder de recompensa. El empleado se ve amenazado con consecuencias si las expectativas no se cumplen.
    • Poder Experto: expertos de energía se produce cuando la persona que está siendo influenciada cree que el gerente o la persona que realiza la influencia, está bien informado sobre el tema o tiene habilidades especiales que los hacen a un experto. La persona que va de la mano sólo porque piensan que el influyente sabe lo que están haciendo y es lo mejor para la situación.
    • Poder Legítimo: Legítimos o formal, el poder se produce como resultado de una posición influyente. Debido a que esa persona es el director del proyecto, vicepresidente ejecutivo o consejero delegado, que tienen el poder de la última palabra y tomar decisiones.
    • Poder Referente: se infiere a la influyente por sus subordinados. Los miembros del equipo que tienen un gran respeto y alta estima para los administradores de su proyecto de buen grado estar de acuerdo con las decisiones tomadas por el director del proyecto por el poder referente.

32. Un director de proyecto está tratando de establecer una disputa entre dos miembros de equipo. Uno dice que el sistema debería estar integrado antes de ser probado, y el otro mantiene que cada sistema debería ser probado antes de integrarse. El proyecto involucra más de 30 personas, y 12 sistemas necesitan ser integrados. El patrocinador está demandando que la integración ocurra en el tiempo planificado. ¿Qué es lo MEJOR que puede hacer el director de proyecto para resolver el conflicto?
   A. Hacerlo a su manera
   B. Mejor nos calmamos y sacamos el trabajo adelante
   C. Mejor tratemos este tema la semana próxima luego de que todos nos calmemos
   D. Hagamos una prueba limitada antes de implementar y terminamos de probar luego de la implementación
Respuesta. D. Hagamos una prueba limitada antes de implementar y terminamos de probar luego de la implementación.
Justificación. Esta respuesta es un ejemplo de compromiso. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
Este tipo de conflicto requiere inicialmente de una actitud de concesión mutua y dialogo abierto, ya que se debe resolver mediante un examen de alternativas. Cuando se gestionan apropiadamente, las diferencias de opinión pueden conducir a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. El éxito global del proyecto depende del compromiso del equipo del proyecto.

33. Un proyecto está en el medio de los procesos de ejecución cuando un interesado sugiere un cambio nuevo importante. Este cambio causará la tercera revisión importante en el proyecto. Al mismo momento, el director de proyecto descubre que un paquete de trabajo importante no fue completado porque el jefe de uno de los miembros del equipo lo movió a otro proyecto que tenía una prioridad más elevada. ¿Con cuál de las siguientes personas es la mejor para que el director de proyecto aborde estos problemas?
   A. El equipo
   B. Alta Gerencia
   C. Cliente
   D. Patrocinador
Respuesta.  D. Patrocinador.
Justificación. El director de proyectos se  tiene que remitir al patrocinador ya que hay temas relacionados con la prioridad del proyecto que pueden ser parte fundamental del alcance del mismo.

34. El trabajo en un proyecto está en su camino cuando el director de proyecto escucha que dos trabajadores están discutiendo sobre qué significa un conjunto de instrucciones. El director de proyecto investiga y descubre que las instrucciones para la construcción de una base de concreto fueron traducidas de forma pobre entre los distintos idiomas en uso en el proyecto. ¿Cuál es el MEJOR paso para que el director de proyecto haga PRIMERO?
   A. Hacer que se traduzcan las instrucciones por una parte más experimentada.
   B. Mirar los impactos de calidad de las traducciones pobres de las instrucciones.
   C. Traer el problema para que tome la atención del equipo y pedirles que busquen otros
   D. problemas de traducción.
   E. Informar al patrocinador del problema en el próximo reporte del proyecto.
Respuesta. B. Mirar los impactos de calidad de las traducciones pobres de las instrucciones.
Justificación.  A pesar de todas estas opciones son las cosas que se debe hacer, la pregunta se refiere a
¿Qué hacer primero?
¿Cuál es el problema más inmediato?
¿Cuál es la base que satisface los requisitos del proyecto?
La opción A se puede hacer, pero no aborda la preocupación inmediata. Mientras, la opción C es buena, pero muchos directores de proyecto nunca podrían pensar en hacerla. Sin embargo, no se ocupa del problema inmediatamente. Por otro lado, la opción D tampoco toma medidas para resolver el problema.  Definitivamente, la opción B es el primer paso que debe hacer el gerente del proyecto por ser una solución inmediata y para poder identificar los posibles cambios en calidad que se generaron debido a una fuente de información incompleta y no muy bien clara.

35. Técnicas de resolución de conflicto que pueden ser usadas en un proyecto incluyen confrontar, suavizar, forzar y:
   A. Retirada
   B. Dirigir
   C. Organizar
   D. Controlar
  Respuesta.  A. Retirada.
 Justificación. La respuesta correcta es retirada, ya que el PMI no establece las opciones de Dirigir, Organizar o controlar, como métodos efectivos para resolución de conflictos; en algunas ocasiones, donde el Gerente de proyecto lo considere pertinente, el retirarse o apartarse del conflicto puede llevar a la resolución del conflicto por las partes sin necesidad de su intervención; en estos casos la intervención del gerente de proyecto puede complicar o agravar el conflicto, o puede perderse la oportunidad de que los miembros del equipo pasen de la etapa de tormenta, mediante la propia resolución de conflictos.
 Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos[6]. Puesto que cada una de ellas tiene un lugar y uso, no se presentan aquí en un orden particular:
    • Apartarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial.
    • Suavizar/Reconciliar. Hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en las diferencias.
    • Consentir. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes.
    • Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece únicamente soluciones de tipo ganar-perder.
    • Colaborar. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
    • Confrontar/Resolver problemas. Tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas; requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.

36. El proyecto de instalación tiene un CPI de 1,03 y un SPI de 1,0. Hay 14 miembros de equipo y cada miembro proveyó input hacia el PGP final. El cliente aceptó los tres entregables completos hasta el momento sin reclamos y la matriz de asignación de responsabilidades no cambió desde el comienzo del proyecto. El proyecto está siendo completado en un entorno matricial y no hacen falta contratos para el proyecto. A pesar de que el patrocinador está contento con el estado del proyecto, uno de los miembros del equipo siempre se queja de todo el tiempo que le toma el trabajo del proyecto. ¿Qué sería lo MEJOR que podría hacer el director de proyecto?
   A. Revisar el sistema de recompensas para el proyecto.
   B. Tratar de mejorar el rendimiento de cronograma para el proyecto.
   C. Reunirse con el cliente para tratar de extender el cronograma.
   D. Obtener aceptación formal por escrita por parte del cliente.
Respuesta.   A. Revisar el sistema de recompensas para el proyecto.
Justificación. Es conveniente tener en cuenta los índices que se están relacionando puesto que el CPI[7] es superior a 1, lo cual indica que el manejo del proyecto es eficiente con relación a los costos, así como el SPI[8] que  indica que el trabajo programado se ha ejecutado en los términos previstos, por lo cual no es conveniente hacer modificaciones al cronograma del proyecto y más aun teniendo en cuenta que el patrocinador del mismo está satisfecho  con el desarrollo del mismo; en este orden de ideas y como es un miembro del equipo el que se encuentra inconforme con la carga que le están generando las tareas asignadas al proyecto, el gerente debe analizar el plan de recompensas estructurado para el proyecto y verificar si existe alguna falla para corregirla a tiempo y con esto mantener la armonía del equipo de trabajo, ya que si alguno de los miembros se encuentra insatisfecho puede afectar al grupo de trabajo.
Según el PMBOK, la Gestión del Valor Ganado se puede medir a través de:
    • Índice de desempeño del cronograma (SPI): es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. En ocasiones se utiliza en combinación con el índice del desempeño del costo (CPI) para proyectar las estimaciones finales de conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. Un valor de SPI superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, el desempeño en la ruta crítica también debe analizase, para determinar si el proyecto terminará antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV. Ecuación: SPI =EV/PV.
    • Índice del desempeño del costo (CPI): es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. Se considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. Ecuación: CPI = EV/AC.
El Plan de Recursos Humanos del PMBOK, habla sobre el reconocimiento y recompensas. Los criterios claros respecto de las recompensas y un sistema planificado para su uso ayudan a fomentar y reforzar los comportamientos deseados. Para ser eficaces, el reconocimiento y las recompensas con respecto a una persona deben basarse en las actividades que están a su cargo y en su desempeño. Por ejemplo, un miembro de un equipo que debe ser recompensado por alcanzar los objetivos de costos debería tener un nivel de control apropiado sobre las decisiones que atañen a los gastos. Crear un plan con periodos establecidos de distribución de recompensas asegura que se efectúe el reconocimiento y que no se olvide. El reconocimiento y las recompensas forman parte del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto
Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Los planes originales relativos a las maneras de recompensar a las personas se desarrollan durante el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Es importante comprender que una recompensa particular otorgada a una persona sólo será  eficaz si satisface una necesidad importante para dicha persona. Las decisiones de otorgamiento de premios se toman, de manera formal o informal, durante el proceso Dirigir el Equipo del Proyecto mediante evaluaciones del desempeño del proyecto. Las diferencias culturales deberían considerarse al determinar el reconocimiento y las recompensas. Por ejemplo, elaborar recompensas colectivas apropiadas en una cultura que fomenta el individualismo puede resultar difícil. Sólo debe recompensarse el comportamiento deseable. Por ejemplo, debería recompensarse o reconocerse la buena disposición para trabajar horas extra a fin de alcanzar un objetivo ambicioso del cronograma; en cambio, si un miembro del equipo necesita trabajar horas extra como resultado de una planificación deficiente, no debería ser recompensado. Sin embargo, los miembros del equipo no deben ser castigados por causa de una planificación deficiente y de expectativas que de manera sistemática son poco realistas, impuestas por los directivos.
Las recompensas de tipo ganar-perder (suma cero) a las que sólo una cantidad limitada de miembros del equipo del proyecto puede acceder, tales como el miembro del equipo del mes, pueden perjudicar la cohesión del equipo. Recompensar comportamientos que todos pueden lograr, como por ejemplo presentar puntualmente los informes de avance, tiende a aumentar el respaldo entre los miembros del equipo.

37. Un proyecto ha sido desafiante para gestionar. Todos han estado sobre el límite para completar el proyecto a tiempo. Desafortunadamente, la tensión ha crecido al punto donde las reuniones de equipo se han convertido en peleas de gritos y poco trabajo se realiza en dichas reuniones. Un miembro de equipo pide se lo exima de participar en las reuniones en el futuro, ya que los gritos lo ponen mal. Mientras tanto, el patrocinador pide participar de las reuniones para entender mejor cómo está yendo el proyecto y los temas involucrados para completar el proyecto, y el cliente ha comenzado discusiones sobre agregar alcance al proyecto. En esta situación, lo mejor que podría hacer el director de proyecto es:
   A. Pedirle al patrocinador si la información necesaria podría ser enviada en un reporte más que él participe de las reuniones.
   B. Informar al miembro del equipo que solicitó ser eximido de participar en las reuniones del valor de las comunicaciones en tales reuniones.
   C. Crear nuevas reglas de comportamiento para las reuniones y presentar dichas reglas a todo el equipo.
   D. Realizar un ejercicio de desarrollo de equipo que involucra a todos los miembros del equipo.
Respuesta. C. Crear nuevas reglas de comportamiento para las reuniones y presentar dichas reglas a todo el equipo.
Justificación. La mejor opción para este problema es generar una solicitud de cambio, ya que existen problemas durante la ejecución del proyecto que están presentando impactos en la calidad y objetivos de este.
El cambio a realizar seria a nivel de políticas (nuevas reglas) gestionando las expectativas del grupo de trabajo, comunicándose y trabajando en conjunto con los miembros del equipo para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme estos se presenten.
La acción a tomar es de carácter correctivo, en donde se generará una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

38. Evaluaciones de desempeño del proyecto son diferentes de las evaluaciones de desempeño del equipo en que las primeras se focalizan en:
   A. Cómo un miembro individual del equipo está desempeñándose en el proyecto
   B. Una evaluación de la efectividad del equipo de proyecto
   C. Un esfuerzo de desarrollo de equipo
   D. Reducir la tasa de rotación del personal
Respuesta.  A. Cómo un miembro individual del equipo está desempeñándose en el proyecto.
Justificación. La evaluación individual del equipo del proyecto, puede arrojar rendimientos   que pueden darle al gerente proyecto herramientas para ajustar aspectos del desempeño.

39. Un director de proyecto tuvo un problema complejo para resolver y tomó una decisión sobre lo que había que hacer. Unos pocos meses después, el problema reapareció. ¿Qué es lo que el director de proyecto posiblemente NO hizo?
   A. Análisis de riesgos apropiado
   B. Confirmar que la decisión resolvió el problema
   C. Hacer que el patrocinador del proyecto valide la decisión
   D. Usar un diagrama Ishikawa
Respuesta.  B. Confirmar que la decisión resolvió el problema.
Justificación. El Director del proyecto al encontrar ese problema complejo tomó medidas correctivas o decisiones para arreglarlo pero no le realizó seguimiento a esa decisión y por lo tanto no verificó si el problema se había resuelto en su totalidad. Esto condujo a que el problema volviera a aparecer.
Muchas veces se asume que se resuelven los problemas porque aparentemente desaparecen y se asumiría que tampoco existe el tiempo para lidiar con un problema 2 veces.
Enfoque de nueve pasos para la solución de problema[9].  Es inusual que un equipo termine un proyecto sin encontrar algunos problemas. Normalmente se presentan varios en el camino, algunos más graves que otros. Por ejemplo, el proyecto puede retrasarse algunas semanas, poniendo en peligro la terminación para la fecha especificada por el cliente.
La efectividad con la que el equipo del proyecto resuelva las dificultades puede representar la diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto. Por lo tanto, se necesita un enfoqué disciplinado, creativo y efectivo a la solución de problemas.
Nueve pasos para conseguirlo,
   1.    Desarrollar una exposición del problema.
   2.    Identificar las posibles causas del problema
   3.    Recopilar información y verificar las causas más probables.
   4.    Identificar posibles soluciones.
   5.    Evaluar las soluciones alternativas.
   6.    Determinar la mejor solución.
   7.    Revisar el plan del proyecto.
   8.    Poner en práctica la solución.
   9.    Determinar si el problema ha sido resuelto.

40. El CPI del proyecto es 1,02 y el ratio costo beneficio es 1,7 y la última ronda de revisiones de desempeño identificaron pocos ajustes a ser realizados. El equipo de proyecto fue colocado en un nuevo edificio cuando el proyecto comenzó. Todos comentaron lo contentos que estaban de tener nuevas comodidades. El patrocinador está proveyendo soporte adecuado para el proyecto y algunos pocos riesgos no identificados ocurrieron. En un intento de mejorar el desempeño, el director de proyecto gasta parte del presupuesto del proyecto en nuevas sillas para los miembros del equipo y le agrega el término “senior” al título de cada miembro del equipo. ¿Qué de lo siguiente es lo MÁS correcto que puede decirse del proyecto o del director de proyecto?
   A. El director de proyecto entendió mal la teoría de Herzberg.
   B. El proyecto está, lentamente, gastando más dinero del que debiera. El director de proyecto debería comenzar a tener más cuidado con los costos.
   C. La revisión de desempeño debería manejarse mejor para encontrar más ajustes.
   D. El director de proyecto debería usar buen juicio para determinar qué varianzas son importantes.
Respuesta.  A. El director de proyecto entendió mal la teoría de Herzberg.
Justificación.  No hay indicios de que los costos son una tendencia en cualquier dirección en particular. No hay razón para pensar que los exámenes de rendimiento deberían subir más ajustes. El director del proyecto debe utilizar siempre el juicio  a variaciones, por lo que no puede ser la primera la  mejor opción. En esta situación, el director del proyecto debe  hacer grandes las condiciones de trabajos  mejores. De acuerdo con la teoría de Herzberg, la fijación de malas condiciones de trabajo le ayudará a motivar, pero marcando las buenas mejor no va a mejorar la motivación.
Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Usted necesidad de centrarse en el agente motivador y no los factores de higiene.

2 comentarios:

  1. Respuestas
    1. Oscar Portilla, con mucho gusto respondo a tu pregunta de las respuestas, estás se encuentran al final de cada uno de las variables, A, B, C, D, observa detenidamente y verás que están justo antes de las justificaciones, de antemano muchas gracias por visitar nuestro blog y espero te hayamos sido de utilidad en tu vida académica, saludos y bendiciones¡¡¡¡¡

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